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Faits clés :
- Le passage à l’échelle n’est possible que si le fondateur grandit lui-même.
- properti rompt avec les schémas traditionnels et place systématiquement les avantages pour le client au centre de ses préoccupations.
- La résilience est devenue un facteur décisif pour devenir leader sur le marché.
Avec une clarté remarquable, le fondateur et CEO de properti raconte Levent Künzi dans le nouveau Swisspreneur-d’un marché en pleine mutation. Au cours de l’entretien , l’interviewer Silvan Krähenbühl nous donne un aperçu intéressant des changements tectoniques du secteur immobilier suisse, des défis liés à la mise à l’échelle d’une entreprise axée sur la technologie et de la transformation personnelle sans laquelle la croissance d’une entreprise ne serait guère possible. Regardez maintenant l’interview complète en ligne.
Le portrait dresse le portrait d’un fondateur qui considère le leadership, la culture et la définition cohérente des priorités non pas comme des slogans, mais comme une discipline artisanale. Et il montre pourquoi la simplification radicale des processus immobiliers n’est plus depuis longtemps un « nice-to-have », mais devient une condition préalable pour un secteur qui doit se réinventer.
Les principales conclusions de l’entretien :
Le secteur immobilier a besoin d’un véritable centrage sur le client
Dans cet entretien, Levent Künzi décrit comment le secteur immobilier en Suisse est resté largement inchangé pendant de nombreuses années. Malgré la numérisation dans d’autres secteurs, les processus sont restés complexes, les modèles de tarification rigides et la transparence pour les propriétaires faible. Pour beaucoup, la vente d’un bien immobilier est l’une des plus grandes décisions financières de leur vie. Pourtant, les propriétaires sont souvent confrontés à des processus difficiles à comprendre et à orienter.
C’est de cette lacune qu’est née la vision de properti : un modèle qui ne se mesure pas à l’effort mais au résultat. Le succès du client devient le succès de l’entreprise. Pas de frais d’activation, pas de frais mensuels – à la place, la liberté de rester flexible et de ne payer que lorsqu’un résultat réel est obtenu.
Cette simplification radicale demande du courage, mais elle garantit que les intérêts des propriétaires et des agents immobiliers vont dans la même direction.
La croissance personnelle comme condition préalable au changement d’échelle
L’un des moments les plus marquants de l’entretien est le récit de l’évolution personnelle de Levent Künzi. Après dix ans passés dans l’environnement classique du courtage, une charge de travail élevée, un manque d’épanouissement et des structures rigides l’ont conduit à un burnout. Cette période de repos forcé a été le déclencheur de changements profonds : de meilleures habitudes de sommeil, des routines claires, un style de vie plus sain – et la prise de conscience que le leadership ne fonctionne que si l’on reste soi-même stable.
Pour le CEO, la croissance personnelle n’est pas un « nice-to-have », mais un élément central de l’entrepreneuriat. Une entreprise ne peut croître aussi vite que son fondateur est prêt à céder des responsabilités, à changer de perspectives et à repousser ses propres limites. Ce changement se reflète également dans son rôle : de la gestion opérationnelle quotidienne à la création stratégique, à la définition des priorités et au développement.
Une entreprise se construit pas à pas, pas du jour au lendemain
Aujourd’hui, plus de 180 personnes travaillent pour properti. Mais le chemin parcouru n’a pas été un saut, mais un processus. Les premières années ont été marquées par un bootstrapping conséquent : Chaque transaction conclue a permis d’investir dans la technologie, les processus et les talents. C’est ainsi qu’est né un écosystème capable de se développer par ses propres moyens – de manière stable, mais suffisamment rapide pour rester pertinent dans un secteur dynamique.
Les trois principaux indicateurs clés de performance (ICP) qui ont accompagné properti depuis le début sont les suivants :
- Efficacité des agents pour permettre plus de qualité par heure.
- Temps de transaction pour améliorer de manière mesurable les expériences des clients.
- Rendement moyen par contrat pour assurer une croissance durable.
Ces métriques fournissent une orientation et une transparence – en interne comme en externe.
La technologie, en particulier l’IA, change radicalement le métier
L’interview met également l’accent sur la technologie, en particulier l’intelligence artificielle. L’accent est mis ici sur le fait que l’IA n’est pas une tendance, mais une évolution logique qui réduit les tâches répétitives et laisse plus de place aux collaborateurs pour le conseil, la connaissance du marché et l’interaction personnelle.
Il aide les courtiers à travailler plus rapidement, avec plus de précision et sur la base de données. Mais le défi ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans le fait d’entraîner les gens avec soi. La gestion du changement devient ainsi un facteur clé de succès : ce n’est que lorsque les équipes comprennent comment l’IA crée de la valeur ajoutée qu’il y a une acceptation – et une véritable amélioration des performances.
Les défis comme accélérateurs de croissance
Ces dernières années ont été marquées par l’incertitude des marchés, les tensions géopolitiques et un environnement de taux d’intérêt volatile. Selon Levent Künzi, c’est dans ces phases que l’on voit l’importance d’une culture robuste, de décisions rapides et d’une capacité d’adaptation.
Les doutes font partie du processus, surtout en période de changement. Mais ils sont aussi l’occasion d’affiner son modèle d’entreprise et de définir clairement ses priorités. Chaque revers le ramène à nouveau à la question centrale : Quelle est la valeur ajoutée que nous apportons aux propriétaires, aux acheteurs et aux locataires ?
Cette vision caractérise encore properti aujourd’hui et fait partie de l’ADN de l’entreprise.
Regarder vers l’avenir : être leader sur le marché d’ici 2030
Pour les années à venir, properti poursuit des objectifs ambitieux : Être leader du marché en Suisse d’ici 2030 et ensuite leader de sa catégorie en Europe. Une entrée en bourse n’est pas exclue, mais ce n’est pas la priorité. Il est plus important de construire une entreprise qui s’inscrive dans la durée et qui apporte une contribution tangible au développement du secteur.
Les investisseurs ne doivent pas seulement apporter des capitaux, mais être des sparring-partners – des personnes qui défient l’entreprise et la font passer au niveau supérieur.